Het Organizational Behavior Management (OBM) traject bij Project Wintrack van Dura Vermeer
Tekst: Liesbeth van der Helm
DEEL 2: WERKWEGEN DUURZAAM VERWIJDEREN WINT VERDER TERREIN
KORTE TERUGBLIK
Achtergrond en aanleiding
Energiebesparingskansen, reductie van CO2 uitstoot, innovaties en samenwerking zijn voor Dura Vermeer belangrijke thema’s op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. De missie van Dura Vermeer is om prettige, veilige omgevingen te creëren en verantwoord achter te laten voor toekomstige generaties. De bestuurders ervaren dat het tot nu toe lastig blijkt om deze missie te vertalen naar KPI’s en bijbehorend gewenste gedrag. Om deze reden is het helder vertalen van de duurzaamheidsambities naar resultaat en gedrag een belangrijk aandachtsgebied.
Het project Wintrack fungeert als pilot om de methodiek van OBM te verkennen en toe te leren passen op een specifiek thema dat in het kader van duurzaamheid belangrijk is voor het project.
Businesscase
De ‘Asfaltcase’ richt zich op het zo schoon mogelijk verwijderen van de werkweg én het inleveren van zoveel mogelijk schoon asfaltgranulaat voor recycling. De case leidde tot de introductie van een nieuwe werkwijze. Deze werkwijze bleek een sterke prikkel te zijn om op een eenvoudige, snelle en effectieve manier werkwegen te verwijderen.
De uitkomst uit de nulmeting en analyse lieten zien dat bij het afbreken van de eerste twee werkwegen de grond schoon was achtergelaten. De meting en analyse gaven aanleiding voor de projectgroep om zich te richten op het verbeteren van de tweede prestatie: het schoon aanleveren van het asfaltgranulaat. Aandachtspunt was het strikter scheiden van het asfaltgranulaat dat voor recycling op transport gaat naar de asfaltcentrale. Dit vormde een belangrijk verbeterpunt om de gewenste 100% score op het prestatievraagstuk te behalen.
Vanaf de derde werkweg werd de score 100%. Volgens het projectteam zorgde niet alleen de nieuwe technische methode voor deze score, maar ook de moeite die de huidige ploeg nam om de achtergebleven resten te verwijderen. De projectgroep merkte wel op dat er een visuele inspectie ingesteld moet worden om te controleren of de wei schoon wordt achtergelaten. Deze inspectie is ook van belang om te kunnen starten met het cultuurtechnisch herstel van de percelen van de landeigenaren.
Bevindingen
De conclusie van het projectteam tot nu toe was dat de ‘Asfaltcase’ in het OBM traject tot een gerichte aanpak met een andere focus dan voorheen heeft geleid: overgaan naar volledig hergebruik van asfaltgranulaat in plaats van storten en ter plekke te beoordelen wat er te hergebruiken valt. Los van het financiële voordeel, is hergebruiken in het kader van duurzaam gedrag effectiever dan storten.
De vraag was of de werkwijze van de’ Asfaltcase’ tot dezelfde gewenste resultaten zullen blijven leiden, ook in het geval de werkdruk toeneemt door verschuivingen in de planning, de weersomstandigheden verslechteren en een tweede werkploeg aan de slag gaat. Vooral gezien de positieve impact voor mens en milieu, ging het projectteam toch de uitdaging aan om een 100% score te realiseren.
ERVOLG BESCHRIJVING OBM TRAJECT WINTRACK
Juni 2017: brainstorm over belonen en feedback
Het projectteam vind het tijd worden om de huidige werkploeg te gaan belonen voor het vasthouden van de 100% score. In een brainstormsessie, bespreekt de projectgroep ideeën voor het uitdelen van versnaperingen. Volgens het projectteam sluit dit idee het beste aan bij de behoeftes van de ploegen. Joost Kerkhofs – de OBM Trainer/Coach van Neotopia – merkt op dat bij deze vorm van materieel belonen sneller sprake kan zijn van verzadiging. Hij raadt aan om te gaan variëren en ook alternatieve beloningen te introduceren. Het projectteam gaat nadenken over beloningen en zal deze maand de werkploeg in het zonnetje zetten.
Joost geeft hen als opdracht mee om met een voorstel te komen hoe het team de feedback over de resultaten van de metingen grafisch wil weergeven voor de werkploegen. Het plan is om per maand de (hopelijk behaalde) subdoelen te bespreken en de prestatie te vieren. Ook wordt als idee naar voren gebracht om wekelijks een update in de keet op te hangen.
In september zal de projectgroep verslag doen van de voortgang en de eerste paar vieringsmomenten. De slotsessie van dit OBM traject zal in oktober plaatsvinden.
September 2017 – Stap 4: een feedbackcyclus organiseren en implementeren
Sinds enkele weken is de tweede werkploeg begonnen. Een van de leden van de eerste werkploeg is overgeplaatst naar dit nieuwe tweede team. Net als de eerste werkploeg, realiseert deze tweede ploeg een score van 100%.
Interventie: aanpassing van de werkwijze
De werkploeg heeft wel de werkwijze aan moet passen. De ploeg heeft gemerkt dat, naarmate de tijd vordert, het asfalt van de werkweg verder uithardt. Deze uitharding heeft tot gevolg dat het asfalt moeilijker met de nieuwe techniek te verwijderen is. Hoe langer de werkweg er ligt, hoe groter de kans is dat het doek verweerd raakt. Dit betekent dat de resten asfaltgranulaat makkelijker door het doek glipt en de werkploeg grotere hoeveelheden handmatig moet weghalen.
Verklaring score
De metingen van de afgelopen maanden wijzen dus uit dat de ladingen asfalt in bijna alle gevallen (behalve week 38) 100% schoon zijn aangeleverd aan de centrale. De vraag rijst hoe dit komt. Joost had op zich wel een hoge score verwacht, maar niet structureel 100%.
De controle op de ladingen ligt nog steeds bij de asfaltcentrale. Ook de percelen worden, volgens de uitvoerder en de functionaris die verantwoordelijk is voor het cultuurtechnisch herstel, schoon achtergelaten. De tweede prestatie in deze case (‘geen asfalt achterlaten’) blijkt ook goed uit te pakken. Een heldere verklaring voor dit resultaat is er niet. Mogelijke verklaringen voor de 100% score worden door Joost en het projectteam op een rij gezet:
- De technische oplossing is weliswaar niet 100% dekkend, maar is eenvoudiger, sneller en effectiever ten opzichte van de oude werkwijze uit de nulmeting. De werkploeg ervaart het als een kleine moeite om de kleine resten materiaal handmatig te verwijderen, te scheiden (in geval stukjes doek/raster en asfalt nog niet van elkaar gescheiden zijn) en asfalt alsnog op de af te voeren berg of in de vrachtwagen te gooien.
- De nieuwe werkwijze is al een gewoonte geworden.
- De werkploegen hebben de nieuwe werkwijze verder geperfectioneerd door hun leerervaringen. De kraanmachinisten zorgen ervoor dat niet of nauwelijks stukken raster of doek afbreken.
- De eerste werkploeg heeft zich de informatie over wat het financiële afbreukrisico is (medegedeeld na de nulmeting) persoonlijk aangetrokken. Niet alleen de strekking van de boodschap (dit mag niet meer gebeuren), maar ook de manier waarop de boodschap gebracht wordt is van invloed op het nauwgezet volgen van de nieuwe werkwijze.
- De asfaltcentrale heeft nu zoveel goede ladingen voorbij zien komen dat ze zelf minder kritisch zijn geworden bij de controle op nieuwe ladingen. Dit kan betekenen dat een vervuilde lading niet wordt opgemerkt en dus ten onterechte als schone lading bestempeld wordt.
- Het weer is nog niet zodanig slecht geweest dat de nieuwe werkwijze wordt bemoeilijkt en het werkplezier, om het stapje extra te zetten, negatief wordt beïnvloed.
Het projectteam en Joost zien een combinatie van al de bovenstaande verklaringen het aannemelijkst voor het aanhouden van de 100% score op de twee onderdelen van het prestatievraagstuk.
Vieringsmomenten en feedback
Opvallend is dat niemand van de projectgroep zich kan herinneren hoe de werkploeg is beloond en wanneer dit is gebeurd. Het is niet bekend of de versnapering, die in de vorige bijeenkomst als idee naar voren kwam, werkelijk is uitgedeeld. Het team heeft er niet voor gezorgd dat een duidelijke terugkoppeling, van de desbetreffende medewerker die zich over het belonen zou ontfermen, bij het team terecht is gekomen.
Dit betekent ook dat het team zelf niet bewust het gewenste gedrag van de werkploegen positief heeft bekrachtigd door middel van een beloning. Navraag door Joost over de uitvoering van de actiepunten over feedback en beloningen, levert een zeer vaag beeld op. De werkploegen hebben geen grafische feedback ontvangen. Volgens de onderaannemer zijn de leden van de werkploegen niet zo gevoelig voor grafische feedback en/of begrijpen ze grafieken niet. De uitvoerder heeft daarom uitsluitend mondelinge feedback gegeven. Hoe vaak dit is gebeurd en op welke wijze deze feedback is gegeven, is niet duidelijk.
Vervolgens adviseert Theo Baggerman (KAM manager) het projectteam om alsnog te gaan belonen om het niveau van 100% vast te houden. Joost roept hierbij in herinnering wat het afbreukrisico van een afgekeurde lading is. Een afgekeurde lading kost een factor 10 meer dan de opbrengst van een goedgekeurde lading. Wel merkt het projectteam op dat er al wel degelijk gesproken is over het geven van een gadget. Joost reageert dat het volgens hem in essentie niet gaat om deze materiële beloning, maar wel om het tonen van positieve aandacht voor het werk op zich. De vraag is dus vooral hoe er met de mannen van de werkploeg wordt omgegaan. Joost adviseert de projectgroep om deze input alsnog in te winnen bij de uitvoerder.
Oktober 2017 – Stap 5, 6 en 7: einddoel en subdoelen stellen, belonen van de behaalde subdoelen en evalueren
Aanvankelijk moesten alle werkwegen in het najaar zijn afgebroken, maar de werkzaamheden in het Wintrack project zijn vertraagd. De vertraging heeft te maken met een slepend dispuut dat enkele perceeleigenaren hebben met de organisatie en brengt met zich mee dat de resterende masten niet geplaatst kunnen worden. Het gevolg is dat dit jaar de oorspronkelijke aantallen werkwegen niet afgebroken kunnen worden en het cultuurtechnisch herstel van de percelen niet kan plaatsvinden. Het tempo van het afbreken van de werkwegen staat om deze reden niet echt onder druk.
Bespreking van de laatste resultaten
In het projectteam worden de resultaten van de laatste drie weken besproken. De cijfers laten zien dat de ladingen asfalt in bijna alle gevallen 100% schoon zijn aangeleverd aan de centrale, ondanks het slechte weer. Volgens de onderaannemer zijn deze resultaten te danken aan de mentaliteit van de ploegen.
In de afgelopen weken zijn twee ladingen afgekeurd. Het betrof werkweg 1. Het asfalt was daar zo hard en verweven met de onderlaag dat de ‘oprol-methode’ niet werkte. De werkploeg was genoodzaakt het asfalt af te frezen. Dit frezen had tot gevolg dat er veel stukken doek en raster tussen de asfaltbrokken terechtkwamen. Vervolgens heeft de werkploeg dit deel apart genomen en met een shovel op een stuk grond uitgereden om handmatig het afval te kunnen scheiden. Sommige stukken bleken zo klein, de hoeveelheid zo groot en de tijd zo kort, dat niet alle resten doek en raster uit de lading asfalt zijn gehaald. Ondanks de extra inspanning (met gewenst gedrag), werden deze twee ladingen dus door de centrale als vervuilde lading opgemerkt en afgekeurd.
Belang van handmatig verwijderen neemt toe
In de bijeenkomst van september werd al besproken dat de werkploeg de werkwijze voor het verwijderen van de werkweg heeft moeten aanpassen. De onderaannemer stipt dit nogmaals aan. Hij merkt op dat het risico op het scheuren van verweerd doek groter is geworden en het handmatig ingrijpen daarmee een belangrijkere rol gaat spelen. Dit betekent dat het belang van de gedragscomponent voor de resterende werkwegen alleen maar toeneemt.
De onderaannemer gaf daarnaast wel toe dat er volgens hem niet heel bewust positieve bekrachtiging heeft plaatsgevonden door positieve mondelinge feedback aan de werkploegen te geven. De werkploegen hebben nog geen materiële beloning gekregen. De onderaannemer is van mening dat de ploegen op zich al behoorlijk bewust zijn van het grote belang van het schoon aanleveren van het asfalt. Volgens hem ontbreekt de noodzaak wellicht ook wel, omdat de werkploegen misschien al erg tevreden te zijn over hoe het gaat.
Joost vermoedt dat vooral het economische belang voor de onderaannemer de grote drijfveer is om de nieuwe werkwijze uit te voeren en niet per sé het duurzaamheidsbelang.
Belang van handmatig verwijderen neemt toe
In de bijeenkomst van september werd al besproken dat de werkploeg de werkwijze voor het verwijderen van de werkweg heeft moeten aanpassen. De onderaannemer stipt dit nogmaals aan. Hij merkt op dat het risico op het scheuren van verweerd doek groter is geworden en het handmatig ingrijpen daarmee een belangrijkere rol gaat spelen. Dit betekent dat het belang van de gedragscomponent voor de resterende werkwegen alleen maar toeneemt.
De onderaannemer gaf daarnaast wel toe dat er volgens hem niet heel bewust positieve bekrachtiging heeft plaatsgevonden door positieve mondelinge feedback aan de werkploegen te geven. De werkploegen hebben nog geen materiële beloning gekregen. De onderaannemer is van mening dat de ploegen op zich al behoorlijk bewust zijn van het grote belang van het schoon aanleveren van het asfalt. Volgens hem ontbreekt de noodzaak wellicht ook wel, omdat de werkploegen misschien al erg tevreden te zijn over hoe het gaat.
Joost vermoedt dat vooral het economische belang voor de onderaannemer de grote drijfveer is om de nieuwe werkwijze uit te voeren en niet per sé het duurzaamheidsbelang.
Evaluatie en vooruitblik
De leden van de projectgroep geven een positieve terugkoppeling op de OBM methodiek. Een van de projectteamleden geeft aan een stuk bewuster te zijn geworden ten aanzien van zowel het thema duurzaamheid als het belang om positief te sturen op gedrag. In dit kader ziet het projectteam een mogelijke koppeling met het coachend leiderschap dat momenteel zijn intrede doet binnen Dura Vermeer. De projectgroep is van mening dat de kennis en ervaring die in deze pilot is opgedaan in tal van andere praktijksituaties toegepast kan worden. Het team brengt naar voren dat OBM wellicht als module in de Dura Vermeer Academie kan worden opgenomen.
Theo Baggerman kijkt met volle tevredenheid terug op het verloop en de behaalde doelen van deze OBM pilot. Niet alleen heeft het projectteam de OBM methodiek uitgebreid kunnen verkennen, maar is er ook in geslaagd om in deze pilot twee belangrijke thema’s voor het project te vertalen naar businesscases.
Theo ziet de ontwikkeling in het duurzaamheidsbesef, de betrokkenheid en de aandacht voor het positief bekrachtigen van het gewenste gedrag van de betrokken medewerkers als belangrijke punten die aan het succes van deze pilot hebben bijgedragen. De uitdaging die door de OBM Trainer/Coach van Neotopia en de OBM aanpak voor het team in het project is gebracht, heeft een duurzaam positief resultaat opgeleverd door een gedragsverandering. De cases resulteerden in nieuwe, effectieve manieren van duurzaam werken die gedragen worden door medewerkers en (in het geval van de mestcase) landeigenaren en boeren.
Dura Vermeer zal voortbouwen op de kennis en ervaringen die in dit traject zijn opgedaan en de resultaten die zijn behaald. Inmiddels is een nieuw team van start gegaan om OBM in hun project toe te passen op een businesscase. Zo wint duurzaam werken met OBM verder terrein in de organisatie.