Afgelopen week sprak ik met een oud collega over de organisatieverandering bij zijn huidige werkgever. Hij is betrokken bij een groot verandertraject. Kennelijk is er wat aan de hand in die organisatie op gebied van cultuur en gedrag. Er is een traject opgestart met een verwachte looptijd van meerdere jaren. Niet ongewoon voor cultuur- en verandertrajecten.

Toen ik vroeg welk probleem hij in ieder geval wilde aanpakken zei hij: ´ik zou graag zien dat de mensen zich wat meer proactief gaan gedragen. Ik moet als manager enorm veel energie aan de dag leggen, als ik initiatief wil zien.´direction-255294_1280

Gedragsverandering is de sleutel voor succes
Cultuurtrajecten vragen uiteindelijk om ander gedrag van alle betrokkenen. Een veel geziene aanpak voor dergelijke trajecten is dat er veel energie gestoken wordt in het benoemen van het gewenste gedrag, zoals `meer proactief zijn´ en ´de klant centraal stellen´. Uiteraard wordt uitgelegd waarom we dit gedrag willen zien; vaak de ‘sense of urgency’ genoemd. Verder realiseert men zich terdege dat ook het goede voorbeeld getoond moet worden om de mensen te motiveren ander gedrag te vertonen. Dan, na enige tijd, wordt duidelijk dat er op de werkvloer bijvoorbeeld nog weinig pro-activiteit  te bespeuren valt. Dus grijpt men in. Nogmaals wordt uitgelegd wat de bedoeling en inhoud van de verandering is. De toon van de boodschap wordt wat scherper, de inhoud wat steviger.

Het effect? Vaak zien we helaas weinig positieve effecten van een dergelijke aanpak. Graag deel ik twee tips om twee voor de hand liggende valkuilen bij gedragsverandering te vermijden.

Tip 1: gebruik de ‘show-me-test’
De eerste aandachtspunt bij gedragsveranderingstrajecten – en ja, cultuur en gedrag worden door mij in elkaars verlengde gezien – is dat er duidelijk moet zijn welk gedrag verwacht wordt van alle betrokkenen. “Specificeren”, of “pinpointen” wordt dat genoemd. Goed specificeren van gedrag is vaak heel lastig en kent allerlei valkuilen. Een simpele test ik daarbij altijd hanteer is de ‘Show-me-test’. Kun je het bedoelde gedrag voordoen aan anderen, zodat ze het kunnen nadoen? Dan merk je pas hoe lastig het voor de ander is om ‘klanten centraal te stellen’ en ‘pro-activiteit te tonen’.

Tip 2: ‘you get what you reinforce’
Een tweede aandachtspunt is het huidige gedrag van alle betrokkenen. Het is goed om je te realiseren dat het gedrag dat je nu waarneemt in jouw organisatie een oorzaak heeft en een mechanisme dat het gedrag in stand houdt. Wil je daar grip op krijgen om het daarna te kunnen veranderen, dan moet je de huidige situatie goed en objectief analyseren. Een vervelende boodschap misschien, maar het management moet meer doen dan alleen het gewenste gedrag benoemen en voorbeeldgedrag vertonen.

De cultuurverandering begint bij het management. Een belangrijke regel bij cultuur- en gedragsverandering is: ‘you get what you reinforce’. Kortom, je krijgt precies dat gedrag waar je – bewust of onbewust – om vraagt. Dat betekent dat je als management niet alleen moet nadenken over de gedragsspecificatie(s), maar ook over de wijze waarop je zelf anders moet gaan managen om het nieuwe gedrag te laten inslijten. Met oud managementgedrag krijg je simpelweg geen duurzaam ingesleten nieuw werknemersgedrag.Het gebrek aan pro-activiteit heeft een oorzaak: het is er simpelweg ‘uit gemanaged’!

Conclusie
Succesvolle cultuurtrajecten zijn een samenspel tussen management en de overige medewerkers. Ieder dient daarin zijn verantwoordelijkheid te pakken. Daarbij helpt het om goed te specificeren (‘Show-me-test’) en na te denken over het gedrag dat je als management vertoont om de verandering voor elkaar te krijgen. ‘You get what you reinforce’ is daarbij de spiegel die je jezelf moet voorhouden. Je kunt werknemers niet verantwoordelijk houden voor bijvoorbeeld gebrek aan initiatief. Mogelijk ligt de schuld daarvoor bij gehanteerde managementstijlen uit het verleden. Verander de managementstijl en laat je verbazen door het effect!